崔桂林/文 社会消费品零售总额是反映一个国家经济运行状况的重要指标。过去20年，中国的社会消费品零售总额一直保持着高速增长，目前已经是总量与美国相当、发展潜力仍然巨大的世界第二大消费市场，消费已经成为中国经济的第一推动力。

在中国消费跨越式发展的过程中，零售、流通领域的进步起到了极为重要的作用，而零售业的进步则主要得益于改革开放后市场供给与需求的充分释放，以及来自信息技术、特别是互联网技术应用的深刻影响。

一方面，中国零售业通过向外资企业学习和本土化创新，在短时间内跑过了国外同行百年的迭代之路。另一方面，随着各产业对消费者竞争日趋激烈，零售业的产业地位显著提升，已经由产业链末端成为指挥产业的先导。在零售崛起的过程中，以互联网为代表的新一代信息通信技术与商业的深度结合，极大地提升了全行业的技术水平。

中国的网上零售额占社消总额的比重已达1/5，早已成为全球互联网零售渗透率最高的市场。消费者对网购已经习以为常，无数实体商店通过APP或小程序将店铺和服务延伸到了消费者的身边，微信支付、支付宝的二维码遍布大街小巷、让中国接进入“无钞时代”，贴近顾客生活半径的新型连锁便利店和前置仓方兴未艾，逆转产业链信息流方向的C2M实践直接连通了消费者与生产者。

在新冠肺炎疫情肆虐期间，发达的网购、“到家”业务与快递配送体系，为人们在家的生活提供了基本保障；对商家而言，在失去线下客流的日子里，在线化、社群化的营销渠道，更是雪中送炭，成为了救命的护具。

“抗疫”之中的互联网零售，配得上“国计民生支柱”的赞誉。互联网改变了零售，改变了产业，更改变了生活。

零售业与互联网

现代零售业是伴随工业革命、分工与城市化的进程而诞生的。从1852年世界上第一家百货商店诞生起，现代零售业中先后出现了百货、邮购、连锁、自选超市、大卖场、折扣店、购物中心、无人零售等多种零售业态。

二战后，随着计算机技术的发展，信息技术在零售领域得到了普遍应用。其中，沃尔玛围绕信息技术的持续投资和创新备受瞩目，在条形码、POS机、数据挖掘、电子数据交换、卫星通信等大量信息技术的运用上，都引领了行业，取得了竞争优势，成为世界零售业的王者。

互联网将零售行业推入了一个新的时代。1995年，亚马逊在互联网上卖出了第一本书，很快，电商模式风靡全球，零售业的格局随之改变，引发了行业地震。在美国，Kmart、A&P、西尔斯相继破产，梅西等传统百货商店日渐艰难，苹果发展成了排名靠前的全渠道零售商，亚马逊则在电商的基础上，衍生出了物流（FBA）、云（AWS）、智能硬件等大量具有全球竞争力的新业务，并开始向线下发展，成为全球市值最高的公司之一。

互联网零售建立在现代物流和金融体系基础上，将售前信息、售中服务、售后反馈三者集中于网上，使得全流程数字化、可追溯、可处理，突破了经营和消费的时空限制，降低了开店和运营成本、提高了买卖双方的沟通效率。

相比连锁店、超市卖场通过IT系统被动采集商品的进销存数据，电商除了留存商品数据，还进一步获得了消费者行为数据，为持续改善经营增加了新的关键资源。同时，这种新资源不再受自然资源的稀缺性桎梏，愈分享愈增值，改变了千百年来的生产合作关系，深度拓展了价值创造的空间。

回顾零售业变迁史，我们可以发现如下一些规律，理解这些规律，有助于我们更准确地认识行业的根本特征、预判行业的未来。

第一，尽管行业形态发生了巨变，但零售的服务本质一脉相承。无论何种形态的零售，都是面向顾客的需求、围绕着商品交易和交付而展开的各种服务的组合，竞争的方向都是以更低成本、更高效率商品供应、更匹配的购物体验去迎合顾客需求，供应链的规模与效率始终是经营的重心。

第二，创新的机会都瞄向了低价格与低成本，从依靠规模经济与范围经济，到依靠信息经济与速度经济，将节省下来的利益让渡给消费者。哈佛大学教授M·麦克尔（Malcom Mcneil）提出过著名的“零售转轮”假说，他认为新旧零售业态的变革与交替具有循环性，最明显的标志就是企业经营从追求低毛利、低价格、经济服务到追求高毛利、高价格、过度服务的循环，为新业态的创新提供了机会。这样的规律，在互联网时代仍不例外。

第三，零售业经历过从生产商主导到批发、分销商主导的时代，当产品极大丰富以至过剩、需求进入个性化时代后，消费者主权崛起成为必然，能够低成本聚集消费者和跨地域经营的电商、全渠道零售以及会员制零售方式的普及也就顺理成章了。

第四，零售业的历次创新都有深刻社会和技术变革的背景。百货在城市化的过程中应运而生，邮购的基础则是遍布全国的铁路、邮政网络与人口迁移，超市卖场离不开汽车、冰箱的普及与信息技术应用。互联网将零售经营、供应链协同、“人、货、场”彻底结合在一起，供应商与消费者之间的距离被消弭，信息技术的运用已经成为全行业持续降本增效、创新、改善消费体验的主要落脚点。

被互联网颠覆的前台

中国的零售业技术水平曾长期落后世界。上世纪90年代，中国零售业在十年内吸纳了发达国家零售业百年的经验，在互联网零售到来之前，完成史无前例的“零售革命”。

不过，相对于庞大、复杂的中国消费市场，互联网时代到来之前的中国零售业仍然基础薄弱。正是在这样的背景下，腾讯、阿里等互联网公司相继萌出，互联网零售时代悄然来临。

如果说此前的中国零售业是在低起点上追赶，用速度弥补历史欠账的话，放在产业发展进程中看，中国的互联网零售则几乎与世界同步，第一次站在世界零售变革的潮头。

零售是各个产业价值链上与消费者进行信息流、物流、资金流、服务流交互的关键环节。鉴于企业使命是创造顾客价值，以产业的视角，我们可以把这种“交互界面”视作产业面向顾客的“前台”。决定前台成本、效率、体验和运转质量的，是消费者看不到的产业链、平台与企业的能力，我们不妨称之为价值接力的“后台”。

在全民宅在家中的日子里，将“前台”前置，支持“到家”业务的生鲜、商超，缓解了人民生活的不便，互联网化的全渠道经营已成为特殊时期企业的业务倚靠。在福州，永辉依托有力的供应链和智慧零售系统保障了千家万户生活；在长沙，步步高通过“步步高better购”小程序甚至实现了到家业务10倍的增长；在无法开展堂食服务的情况下，西贝莜面、庆丰包子等传统中餐企业甚至变成了外卖供应商。在严峻的挑战之中，人们能清楚地看到，数字化前台设施建设得越完备，企业的生存能力也就越顽强。

相比20年前，中国零售业的面貌已焕然一新。一方面，电商的竞争依然激烈，天猫、京东等主要电商平台在夏冬两季购物节的竞争中竭尽全力，C2M等通过数字化能力打通上游制造商、品牌商的业务形态也成为引人注目的重要话题。另一方面，线上线下一体化的经营方式已经普及，“智慧零售”形式的技术服务已经成为帮助传统零售企业和品牌商构建全渠道能力、向消费者延伸服务的重要桥梁，阿里、京东、苏宁等在数字化供应链服务平台方向的尝试也在走向深入，在数字化能力支持下的便利店、前置仓等业态蓬勃发展，行业内横向并购的规模也越来越大。

在前台，互联网超越时间和空间限制，最大限度地将人与信息、人与商品、人与服务以及人与人连接在了一起。在“消费者主权崛起”的情况下，人们将此前所有的零售类型统归为一类进行认知，即“传统线下零售”，以区别带来新体验和新流程的互联网零售。

在新体验方面，电商在“信息-展示-购买-支付-配送-反馈”这一链条上的每一项都提高了服务效率，全流程的数字化使得一切行为可留存、可追踪、可处理，使得服务的持续改善、管理效率的持续改进也有章可循。展示的“零成本”，开店成本低廉，使得为顾客提供无限商品选择成为可能，无关乎地域和时间限制的充分竞争使得价格可以一再下探底线，也满足了广大价格敏感型消费者的实际需求。

新体验的另一个重要体现是信息传播与分享。互联网天然具有低成本快速信息传播属性，不仅使“双11”、“618”这样的购物狂欢节形成了巨大的社会影响力，还催生出了拼团、微商、社交电商、网红直播等多种形式的社交化零售方式，给消费者带来了前所未有的体验。

在新流程方面，商业基础设施的薄弱倒逼出了全新的、几乎是为互联网零售体系定制的配套生态。以京东、顺丰、菜鸟为代表的自建或第三方物流系统，以支付宝和微信支付为代表的信用与第三方支付系统，以蚂蚁金服和京东数科为代表的供应链金融，以及各电商平台构建的信用评价体系等现代化商业设施，共同组成了极具特色的领先商业生态。

正如沃尔玛长期在《财富》世界500强排行榜中的强势地位所揭示的那样，互联网颠覆的对象并非“传统线下零售”本身，而是“传统线下零售”以及相应产业链上信息化技术储备不足、顾客连接薄弱、服务速度慢质量差、供应链运转低效的状态。

事实上，互联网电商与线下零售有着不同的顾客流量经营与服务价值逻辑。

线上零售是“注意力经济”，顾客流量看似没有时间和空间限制，信息传播的边际成本几乎为零。然而，消费者的流动成本也是廉价的，电商服务同质化，激烈的流量竞争与水涨船高的获、留客成本，使得自营电商的亏损成为常态。

线下零售是“选址经济”，是围绕地理辐射范围内有限客流的忠诚度经营，以优质服务换取高频次、高客单总价的消费，顾客的生活和购物习惯一旦养成就意味着店铺融入社区生活（因此行业内有“养店”的说法），留客成本并不高，在良好运转的供应链支持下同样能够实现恰当的规模经济。

正因如此，我们看到，全世界的电商在各自国家零售总额中的比例依然是少量，绝大多数仍然是通过商超卖场、连锁门店与生鲜集市等线下完成。

互联网加速了行业的信息化、数字化进程。在今天的零售业，数据挖掘技术、消费者行为追踪技术、人脸识别技术、二维码技术、自动售卖技术、数字化支付与结算体系等，都已经得到广泛的应用。现代化的仓储、物流和配送体系，便捷的第三方支付与供应链、消费金融体系，微信开放平台等消费者触达工具，都已经深度融入到了零售生态之中，推动了“传统线下零售”与互联网的相互融合，形成了已经成为主流的全渠道零售新形态。

所谓全渠道，指的是线上线下经营管理界限消失，对经营者而言，除了地理位置和空间环境等要素无法改变外，商品、服务、价格、促销等经营内容完全重合，线上线下在信息和服务流程上互为“孪生体”；对顾客来说，购物体验中线上线下互为“快捷方式”，可以在两者间轻松浏览穿行，获得标准一致的服务，即自由实现“渠道跳转”。

从全渠道的意义上说，电商只是渠道之一。以消费者为中心的零售业，在互联网技术的支持下从线下的各种业态、电商的竞争走向服务用户全渠道，正是零售业前台颠覆的实质。

在互联网赋能技术支持下，以线下门店的线上延伸、社交化会员管理、扫码购、到家等门店服务的数字化为代表，百丽、绫致、优衣库、海澜之家等大量传统零售企业参与到了全渠道迭代的进程中，走上了业务的“刷新”。

相关的实例已经俯仰可见，比如绫致开通了“WeMall”，实现了小程序单月销售4500万元；优衣库推出了“掌上旗舰店”，实现了消费者购物、服务的一体化，成为会员联系的纽带；蒙牛通过FIFA世界杯小程序，打造了覆盖2亿人次，参与人数达7100万的体育事件营销；万达广场则通过小程序升级消费体验，沉淀千万会员，优惠券核销效率超过50%。

一个值得注意的细节是，多年前为中国同行树立IT和管理技术标杆，加速中国零售业现代化进程的沃尔玛、家乐福、优衣库、星巴克，在走向全渠道的过程中，开始将腾讯、阿里等中国互联网企业作为技术合作伙伴，以便在市场变化中保持竞争力，这也许可以被视作“前台颠覆”的另一个成果。

贯穿前后台的数字化重构

供应链是从生产者到消费者的产品（服务）传递网络，是零售的生命线。

如前文所述，门店服务是前台（“卖货”），而后台，供应链的管理（“控货”）则不仅是零售企业内部的协作流程，还必须延伸到上游伙伴。

在企业内部，供应链管理体现在应用各种技术（数据分析、机器学习、运筹优化等）优化仓网布局测算、库存水平设置、供应商计划优化、配送订单指派、运输线路设计、车辆需求对接等；在组织间，供应链管理的关键在于各主体之间的连接与合作，以及相互之间在设计、生产、策略等方面的协同。如果供应链上所有企业都能方向一致，全链条的协调性就会改善，生态也就更加健康、有活力。只不过，每一个行业、每一个企业、每一个发展阶段，都有其独特性，供应链管理不能一概而论，更无法照抄照搬。

新一代信息技术的渗透，帮助中国零售业的变革延伸到了后台，开始了旨在升级供应链技术管理能力（产业链上行）、搭建数字化供应链服务平台（产业链下行）与重构产业链协作关系（产业链贯穿）等多种形式的探索，并在企业内部运营方式、管理能力的智慧化上走向深入（企业深入）。

上行：供应链技术管理能力重塑

中国的社会物流总成本占GDP比重一直高于美、日、德等发达国家，也高于世界平均水平，多年来饱受争议。一般认为，规模化、集约化的第三方物流可以降低物流成本的20%-25%，但在第三方物流的渗透率上，美国和日本分别达到了58%和80%，中国的这一数字则仅为18%-19%（《2017-2022年中国第三方物流产业竞争现状及十三五投资策略研究报告》），差距巨大。

物流与供应链管理涉及生产、流通、消费等多个环节，是零售业的核心商业基础设施，其能力的提升与开放合作，对零售乃至整个商品流通行业的升级具有显而易见的意义。

互联网的发展与竞争，促使零售业前台的供应链效率有了颠覆性的提升，但是，面向产业链上游（后台），还有极大的提升空间。近年来，京东、苏宁等企业在这方面做了大量的投入,为今后整个流通业的深层次发展做出了探索。

举例来说，京东物流在多年沉淀的自营能力基础上，面向产业端推出了以“全供应链服务”和“供应链技术平台”为标志的“价值供应链”体系。

图1：产业互联网逻辑下数字化供应链产业平台（资料来源：京东物流）

“全供应链服务”是指产地网络与销地网络的打通，实现从采购、生产到流通、消费的一体化信息连通与供应链服务。在产地，以“上行到最先一公里”的方式，形成了以产地为核心、辐射全国的高效网络，实现产地到全国的24小时直达；在销地，以“下沉到最后一公里”的方式，让24小时甚至半日达成为更多地区的物流标配，从而推动物流基础设施畅通和公共服务互惠共享，有力地推动了零售与流通服务的能力升级。

“供应链技术平台”指的是面向产业的基础设施共享。京东物流形成了涵盖底层技术、软硬件系统及智能供应链三个层面的立体化供应链技术平台。在底层技术上，依托物联网、云计算、大数据、AI等信息技术，搭建了供应链技术的基础设施；在智能软硬件层面，提供全渠道订单、智能仓储、智能配送、智能结算、智能门店等行业领先的SaaS软件及优质硬件装备；在智能供应链层面，提供供应链设计、网络布局规划、商品布局等上层技术方案，从而能够全面帮助零售企业优化其供应链网络。

这样的互联网化的产业平台，有望帮助行业构建成一个“人、货、场”高效连接的“智能物流世界”，加速整个流通链路的效率提升。

下行：数字化供应链服务平台

长期以来，品牌商（生产商）、经销商（批发商）、零售商共同组成了商品流动的供应链。处于中间环节的经销商是工业经济的产物，与大规模制造相适应，对上游品牌商（生产商）提供成规模的销售额、销售渠道管理、终端维护、压货控制、金融周转支持等服务，对下游零售提供供应链支持，如提供商品、库存管理、销售指导、垫资等服务。

供应链的长度和各环节间的协同程度是影响商品流通效率的重要因素。事实上，当零售商形成足够的规模，对经销商的价值就形成了替代，这是连锁零售富有竞争力的基本逻辑。不过，对那些无法形成足够规模的中小型零售企业，以及同样在规模上处于劣势的中小型品牌生产企业，经销商的链条仍然发挥着重要的作用。

近年来，苏宁“零售云”及京东“新通路”等，基于云平台与业务资源优势，发展出了不同类型S2b2c模式（S指大型数字化供应链平台，b指接入前述供应链平台的海量中小型零售业者，c是顾客）的赋能性供应链服务平台，为前端门店提供了SaaS化的数字工具、规模化的商品采供、综合化的品质保证、网络协同与数据支持等多方面的加持，重构着商品流通链路。

以零售云为例，这是一个整合内外部品牌、供应链、运营、技术、物流、金融、服务等多种资源的综合性供应链服务平台（如图2）。对遍布全国、数以百万计的中小型零售商（面向个体消费者的“零售触角”）而言，是一个有力的经营改善支撑系统。通过零售云的参与，流通链路的信息化水平得以大幅度提升，顾客信息与数据的利用度显著提高，品牌商、生产商与零售商、顾客的距离被缩短，金融、物流、信息化运营基础的规模经济性也得到了发挥，提升了产业链效率与质量。理论上，这样的运行方式能够为品牌商提供更准确的预测、更低的行销成本，为零售商带来更多优质的商品种类、更低的进货价、更低的库存、更优的新鲜度。

图2：产供销合作结构：传统经销商模式与数字供应链平台模式（本文作者绘制）

相较于传统意义的品牌连锁，大平台的通用服务能力和技术经验在得到复用的同时，中小型零售商自身本地化、个性化服务优势也得到了加强。这种高度信息化的“大平台+小前台”产业运行方式，是对传统商品流通方式的重构与跃升。

贯穿：产业链协作关系重构

规模、成本与个性是一组基本矛盾，在成本可接受的范围内，为消费者提供量产商品的多样化程度，可以被视作评价产业发展水平的一个标志。

手工业时代，在满足个性需求等方面是相对充分的，但规模和地域的局限性非常明显；福特式大规模生产促进了商品的普及，但牺牲了个性；丰田式的模块化、精益化生态体系，则是规模、成本与个性之间的一种有限的折衷，事实上，仍然是偏向成本与规模的。

以C2M反向定制的方式探索个性、成本与规模的兼容道路，一直备受关注。伴随着电商的发展，通过信息化的方式汇聚消费者分散的需求，以极低的成本将分散的需求转化为规模化采购，以规模化采购指挥生产，以互联网零售平台的方式将消费者与品牌商（生产商）直接相连，这种成规模、常规化的C2M平台的涌现，以“批量定制”“精准需求定制”的方式实现“反向定制”，对广大中国消费制造者来说，具有更普遍的意义。在这方面，拼多多、必要等互联网零售平台也做了大量尝试。

以拼多多为例。面对长期为外资品牌代工、拥有优质生产能力但缺少品牌与营销能力的消费品制造商，拼多多通过“新品牌计划”，在前台用社交化的方式聚合需求、形成批量订单，指导后台生产与供应，缩短了产业链长度，减少了生产端不确定性，降低了流通环节的库存与周转成本，使消费者获益（合作结构如图3）。“新品牌计划”提高了供应链路各环节的信息化与数据化程度，涌现出了可心柔（纸巾）、家卫士（扫地机器人）等一大批“拼工厂”品牌。

图3：一个典型的互联网零售C2M流程（本文作者绘制）

在零售前台数字化能力积累的基础上，与品牌方深度合作，联合设计开发符合消费者需求的产品，则显示了零售业以C2M方式参与产业链协作关系重构的另一种价值。

在传统的连锁经营模式中，“自有品牌（Private Brand）”和“买手能力”是确保零售企业在激烈的竞争中保持盈利能力的重要手段。

本质上，两者都是零售商利用自身优势去集成供应链，以更合理的成本提供优质的服务：前者是对渠道优势和渠道品牌的利用，后者是对消费者洞察能力的经营。掌握数字能力的零售企业基于数据化能力、以C2M的方式深入产业链上游做产品差异化合作，实际上是上述“自有品牌”与“买手能力”的数字化升级。基于与消费者的充分连接和需求洞察、捕获，全渠道化的零售企业完全有潜力在“智慧零售”的形态下开拓出新的空间。

深入：经营、管理方式的变革

传统零售业是“有客流、无用户”的经营方式，客流是一个模糊的总量数字，个体不被识别，“以用户为中心”的说法事实上无法落地。同样，零售企业内部包括货架布置、选品、商品陈列、补货作业、促销等各项管理活动，由于缺乏精确管理能力，大多仍处于基于事后调整、模仿学习的经验状态。在企业与员工关系上，在激烈的竞争之下，传统的雇佣关系也面临着重大的挑战。

随着数字化的深入，大量的零售企业走上了经营、管理模式深度变革的进程。在这其中，永辉和百丽是两个典型的例子。

永辉是传统生鲜和商超零售的代表。现在的永辉拥有传统超市、全渠道生鲜电商（超级物种）、前置仓与到家服务等多种业态，精确到人的850万会员被视为核心资产，与生态伙伴合作的云计算中心足已支撑贯穿前后台的庞大业务。

在超级物种店内，随处可见的“扫码购”以及“桌边点餐”等功能，将顾客、商品、商家以及购物车、相关的服务信息形成关联；在Bravo门店，从硬件设施、灯光氛围、货架展示、商品组合、服务等各个方面都完成了数字化的改造，小程序、扫码购、人脸支付、电子价签等已经成为标配。与技术能力跃升相配套的是管理流程和管理方式的转变，永辉一直在对货品进行“进、销、存、出”的全链条数字化追踪，数据的沉淀、挖掘与应用，正在形成管理生产力。

与此同时，在数字化转型的过程中，伴随经营、考核方式的调整，永辉云创推出涉及全员的合伙人机制，连新入职的员工也是合伙人，在小组机制中，伴随着管理经验的分享和学习实现人的快速成长，新的激励机制也促进了创新合力的打造。

百丽是品牌时尚鞋服零售的代表。在认识到门店和长期以来的敏捷供应链能力仍然是自身核心的竞争力之后，如何通过数字化能力的引入，挖掘新资产、开发新能力、锻造新组织，成为了百丽转型的中心议题。

在新资产方面，百丽激活会员数据零售，赋能于一线店员；加入试穿等消费者行为数据，增强业务决策能力；热力图等数据技术的引入，帮助门店实现货品、货架的优化；更便捷的数字化管理工具，将店长、店员从繁琐的旧流程、报表中解放出来，有更多的时间投入客户服务与门店管理。

在新能力方面，最显著的例子莫过于从一年四季订货会、凭经验预估式的生产决策机制，转变为小批量测试、趋势捕捉、敏捷反应，通过算法，开始不断推出时尚爆品。在新组织上，自上而下与自下而上并行的双向、去中心化的经营决策文化，赋能于每一个门店、每一个店员，与深度的数字化改革相匹配。在生产中，将原本长链条的工作机制分割成小组，让每个产线、工人、工序拥有自主的学习进化能力，走向了精益管理

永辉和百丽的转型实例都在昭示，互联网对零售业的经营重塑，无异于一场灵魂深处的革命。

结语

回顾零售业的发展历程，我们可以清楚地看到互联网和信息技术对行业的改造之路。互联网以及随之而来的云平台、大数据、智能化技术，不仅将零售业的“产业先导”地位变得前所未有的牢固，也使得规模、成本与个性的兼顾变得可能。

在中国，互联网使得本土零售业与国际同行站到了同一起跑线。事实上，还不止于此。由于过去的产业欠账与落后，在没有历史桎梏的情况下，全行业与互联网发展同步，在物流、金融等协同领域建立起了极富竞争力的产业基础设施，与国际巨头相比，中国零售业在本土形成了结构化的竞争优势。

作为一组通用技术，互联网以及云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术深刻推动了商品流通业从前台颠覆到产业重塑的演进。

尽管全行业目前仍处在剧烈的变化和探索之中，试验固有成败，竞争或有胜负，但人们有理由相信，深度的信息化与产业协同生态，最终将使生产者和消费者共同受益，而中国的零售业，也将在这个过程中形成真正的国际竞争力。

（作者系清华大学全球产业研究院高级研究员）