文｜熔财经

作者｜Kinki

最魔幻的事情还是发生了。

7月1日，有微博网友爆料说，做科技自媒体的王自如入职了格力电器。而且王自如目前归属于格力总裁办及文化培训传播中心组织下。知情人士另外还表示，王自如已辞去ZEALER职位，到格力应是担任副总裁，负责市场部门。

网友还晒出了王自如与董明珠的合影。

这对王自如来说是归宿，但对格力来说，是解药吗？

一直以来，格力作为家电行业的巨头，除了其品牌和产品实力备受市场认可之外，其线下渠道优势明显，对公司的行业垄断地位也有突出贡献。

但是，自从去年疫情后，格力内部掀起了“新零售渠道”的变革，在上周的投资者关系活动中，格力也表示“公司的渠道模式在过去是领先的创新模式，但已不适应市场变化”。

求变，成了格力近来发展的关键字，它的“新零售未来”，又会是哪个模样？

格力营收陷入滞胀，疫情后变革加速

去年，格力被同为电器巨头的美的所赶超，跌出了“电器一哥”的位置，结合近年格力营收呈现“滞胀”的趋势，市场上不乏对格力未来抱有怀疑的声音，那么，真实情况到底如何？

单从营收和净利润来看，19年以后，格力的营收便开始增长缓慢，去年疫情对线下销售的影响更甚，于是，董明珠才会选择个人站台直播，凭一己之力带货收入476亿元，在1704.97亿元的总营收中占了约1/4左右。

近年，线下实体零售生意确实没少受到互联网的影响，格力原有的传统渠道经销模式，自然也迎来了新的挑战。不过，其实格力从2019年下半年开始，就已经开始进行线上渠道摸索，2020年的疫情只是加速推进了变革的脚步，直接推进“新零售模式”的落地。

“新零售模式”的出现，自然是格力顺应时代发展的变革，但格力原有的发展模式，是否又真的到了“天花板”？在“熔财经”看来，也没有那么糟。

先从去年的营收来分析，最大原因就是大家都知道的“疫情”的影响，这个就不多叙述了。另一方面，则是与空调的周期性有关系。

去年，格力的空调业务仍占格力总体营收的70%，意味着空调业务的收益，对其总体营收的影响更大。从格力上市以来的营收和扣非净利润增速来看，其业绩具有一定的周期波动性，大概是2-3年的增长，之后便是2-3年低谷期。

相较于快消品而言，大型家电属于耐消品，其库存周期更短，因为技术发展会带来产品的更新迭代，而其消费需求并非刚需，会受到消费者购买能力等因素的影响，因此，空调等耐消品具有明显的“库存周期”。

当有新能效产品出现，或者厂家提出更吸引的返利政策，渠道商就会加大囤货；而当渠道商的囤货过多，它们自然又会通过促销等方式来加快去库存，大概2-3年是一个周期性。

而从格力的营收数据来看，2020年刚好处于价格战和新能效去库存的尾声阶段，因此，会有一定程度的利润率下滑，但换个角度来看，也意味着2021年开始，其业绩应该会恢复增长。

另一个影响营收数据的重要原因，来自于格力自去年开始销售返利不再计入销售费用，转而冲减营业收入，这意味着其真实营收应该比口径营收要高。

此外，去年年报中，格力还有大量的“应收款项融资”，如果把这些数字都加上，格力去年的真实营收大约下滑是6%左右，而公布的同比减幅是14.97%。

不过，相较营收数据而言，格力疫情后的恢复情况更值得关注。从格力去年的季度数据来看，一季度营收下滑50%，二季度-13%，三、四季度均为-2%，可以看出格力每个季度的下跌幅度都在“转好”，格力的营收有“逐渐稳住”的迹象了。

董明珠的店，是否格力新零售的未来？

可见，格力的“基本盘”实际上也并没有持续变差，但疫情之后，格力确实更为重视线上渠道的发展，而其“新零售模式”的渠道变革，也在董明珠的带领下，从去年开始大力推行。

格力成立初时的传统经销模式，是基于一级分销商来开发二、三级分销商或零售商的营销体制。这种模式开展起来容易，但弊端也很明显，经销商之间竞争激烈，为了业绩，难免会出现压价窜货等现象。格力的第一次渠道改革，正是基于个别区域经销商为了抢夺市场而开展的恶性竞争。

于是，格力开始联合部分区域大型经销商，成立专营格力的股份制销售公司，在联合代理模式之下，几个大经销商会形成利益共同体，共同保证市场的稳定。

时间去到2004年，彼时国美、苏宁等电器终端卖场崛起，国美为启动淡季市场，要求格力两款空调降价，董明珠深思熟虑后作出拒绝，她认为，如果接受国美的降价行为，就必然导致其他渠道跟厂家的矛盾，甚至可能失去这些渠道资源。

此后，格力开始自建专卖店网络。为了深度绑定经销商的利益，2007年，格力集团将其持有的10%公司股权转让给由公司10家重要经销商组建而成的河北京海担保投资有限公司，而这10家销售公司06年的销售额占格力电器内销总额的65%以上，是格力空调的主力经销商。

2009年，北京盛世恒兴格力国际贸易有限公司成立，此后格力的销售渠道逐渐剥离给北京盛世，并由旗下的多家盛世欣兴负责格力品牌的渠道管控。至此，格力的销售渠道网络基本定型了，也进一步加固了格力与经销商的这个利益联盟，格力的自营渠道模式也是品牌的护城河之一。

因为对制造业而言，生产的波动性一直是个大难题，我们这么来理解，整个空调行业分为淡旺季，上文也提过，耐消品行业还有库存周期，这也意味着，空调难以一年到头都实现稳定的提货量。

但对生产厂而言，不可能在淡季就停工减产，旺季又重新招工扩产，这会极大的增加生产成本，因此，追求平滑的生产曲线，是生产厂利润最大化的前提。而这个“区域销售公司”就能起到在适当节点囤货的作用，增加生产的连续性，而单一的经销商则很难承担大量压货的风险。

但现在，格力的渠道模式也到了“不得不变”的阶段了。在互联网发展，疫情加剧的背景下，家电企业变得更为依赖线上销售，以空调品类为例，其线上线下的销售占比已经是“各占一半”了。

与淘宝、京东等电商渠道合作是大部分品牌选用的线上销售方式，在这方面，美的早于2017年就提出了“T+3”渠道变革，其中便包括了推动电商平台直营这一内容。

数据显示，截止去年为止，美的官方直营天猫店超30家，乃全网第1。而从今年618的数据来看，其在苏宁、京东等电商平台上的销售，均占首位。

可见，美的的线上发展更多是依赖于与知名电商平台的合作，将零散的品牌旗舰店进行整合并转为自营，同时通过和电商平台开展供应链深度合作，来提升运营转化的效率。

但与电商平台的合作，便始终绕不开“销售费用”这个问题，随着传统电商平台的发展成熟，平台的货币化率进一步提升，这也意味着电商平台的费用率在逐渐的上升，平台电商垄断抽成愈加厉害。

与美的相比，格力的“新零售模式”则选了另一条道路，那就是基于微信电商自建的线上渠道。

事实上，格力线上渠道的布局并不晚，但受限于线下渠道层级较多，且格力电器与线下渠道的深度绑定，线上销售缺乏价格和服务优势，发展始终缓慢。

而这次格力的“新零售变革”，则要打破原有的这种经销体系，一方面，削减中间商数量，部分中间商转化为展示店，将产品交易转移到线上 “董明珠的店”，中间渠道商转化为服务商的角色。

简单来说，可以理解为一种“类京东模式”，减少经销商层级，留下线下百万经销门店来做体验、配送、服务及售后等，完成从生产到仓库、从仓库到消费者家里的整个体系搭建。

另一方面，“董明珠的店”不仅是面向消费者的“京东平台”，同时也是面向经销商的“订货平台”。

在“新零售改革”之后，经销商会直接在平台里注册，建设属于自己的 “董明珠的店”，经销商（或其下面的消费者）在店铺里下单打款之后，格力会直接将商品配送到消费者终端，同时对经销商进行佣金计算。

随着平台的建设和成熟，“董明珠的店”不仅是面向消费者，它也是解决经销商下单、配送、差价政策核算和发放佣金的平台。

“我们最终要做到，是消费者买了空调，你需要一个小时送到我就能实现一个小时到，你需要10天后送到我就10天到”。董明珠曾在在业绩说明会上表示。

就目前来说，“董明珠的店”只是实现了想法的一部分，比如可以面向消费者进行产品销售，经销商也可以依靠小程序二维码进行产品销售，但配送物流等部分，格力尚未解决。

目前来看，基于小程序的“董明珠的店”不可能完全替代电商平台的作用，但量变引起质变，格力选择自建渠道，或也有避免被电商平台“挟流量以令诸侯”的举动，毕竟国美例子在前，格力不得不想得更多。

从数据来看，自2020年格力发力线上以来，其线上销售额与美的之间的差距正在进一步缩小，去年的销售费用也在进一步降低，这得益于“新零售模式”之下，格力有效地减少了渠道层级和费用，进一步提高销售效率。

起步慢了的格力，能否赶上？

从渠道变革和专注发展电商的时间点来说，格力确实慢了，乃至在去年，美的的总营收和空调线上营收都已赶超格力，走到了第一。

但换一个角度来看，格力只是发力迟了，未必就不能赶上。美的在17年推动电商平台直营之后，其空调的内销市场份额分别提升了4.7%和5.2%，这意味着线上渠道对销售的助推力确实不可忽视，格力现在切入追赶，还不算太晚。

接下来，格力在“新零售模式”之下，还将陆续交出答卷，其未来发展将如何走向，我们从下面几个角度来推测。

首先，看空调行业的发展空间。众所周知，格力空调以“高端”和“功能性”作为主打，在整个空调市场出现滞胀的背景下，不少投资者认为目前格力在一二线市场中已经迎来增量天花板。

在此，我们可以参考日本空调行业的发展态势，目前，我国的空调保有量水平相当于1989年的日本，其出货拐点在7年之后，而在这之前的3-5年内，国内的空调应该还会迎来一个波段式的增长。

目前为止，空调仍是家电行业毛利最高的行业，参考日本的数据，国内空调行业的发展远未至天花板，这便给了格力很好的辗转腾挪的时间和空间。

其次，看格力未来的利润变化。随着格力“新零售模式”的变革，在压缩渠道层级之后，其提货奖励、淡季奖励、年终返利等销售费用，以及来自于库存的压力都会大大减少。

如果变革顺利，那么格力就可以获取原先被中间渠道商过度消耗的利润，这些利润最终会反馈在公司的利润率之上，或反馈到终端产品价格之上。

从这个角度看，格力能否成功变革，对比之前的数据已经不太合适，因为传统渠道压货的模式会发生改变，因此，我们不妨静待格力今年的年报数据，或是终端价格不变，但利润率明显提升；或是公司利润率不变但终端产品让利给消费者，通过促销增加营收。

最后，看经销商的反应。格力此次的“新零售改革”，最大阻力还是来自于原来的经销商体系，毕竟，压缩渠道层级，减少渠道利差，损害的正是原经销商的利益。

而解决这个问题的关键，在于找到格力和经销商之间新的平衡点，董明珠一直强调要推动经销商转型为服务商，从赚价差变为赚服务费，此外，线上渠道的介入，将能大大减少经销商压货的压力，对经销商而言，钱赚少了，但风险和投入也少了。

在格力去年年报中，也曾提及到今年要推动3万家线下专卖店的建设，董明珠曾表示，”格力董明珠店”线下实体店开业，将进一步打通格力线上与线下的闭环销售，”线上下单+线下体验”的格力新零售模式，正清晰落地。

从这个角度看，短期内，格力会稳住自身和经销商之间的关系，而从长远看，格力的一盘大棋早已完成布局。对从前的格力来说，渠道是它的护城河，对未来的格力来说，无论线上还是线下渠道，也会是如此。

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