Target发展史：具有“时尚感”的零售龙头
作者|肖俨衍
来源|XYY的读书笔记
Target发展时间线
Dayton百货时代
——Target母公司的故事
George Dayton出生于1857年，他很早就表现出很强的业务能力，1873年大萧条时期，他以800美元年薪+3%提成成为了煤矿和林场的销售，他后来赚了1500美元提成，老板支付不起，于是他自己成为了林场的老板。到21岁时候，他的存款就达到5000美元 （那会是巨款） 。此后他开始涉足金融行业，并且开始聚焦明尼阿波利斯地区。1902年，一次无意的机遇，1902年，Dayton和明尼阿波利斯本土第四大百货商店Goodfellow合资开设了一家百货商店——Goodfellow Dry Goods，覆盖全品类。意料之外的是，这家店第二年的销售额实现了翻倍增长，Dayton于是全资收购了这家店，至此进入零售行业。1906年，这家店开始实现盈利。
悉心经营，确立慷慨社区捐赠战略。为了给消费者带来具有时尚感的商品，George专门派一名员工飞到巴黎，学习时尚。他要求店面的货架时刻要有货，1920年一次铁路运输事故导致到货时间延误，George专门雇了2架飞机运送800磅商品从纽约到明州，用飞机给店面送货当时也是首创。此外，George还将店面地下一层改造为低价区，顾客可以在这里买到便宜的衣服、尿布、园林用品等，顾客甚至可以在这里吃饭，擦鞋。1922年10月12日，Dayton开启了Jubilee Bargain Sale促销活动 （类似双十一） ，将之前单日销售额翻倍。除了在业务上不断精进，George还奠定了其家族生意慷慨的社区友好以及捐赠战略——Dayton在周日不工作，不卖酒精产品等，公司2%的销售额将回馈给员工。1946年，George的儿子Draper确立了公司对社区捐赠回馈达到每年5%的税前净利润 (当时联邦法律所容忍最高比率） 。此外，Dayton家族还专心于慈善，比如George在30岁时候就将自己40%收入捐给了教堂。
家族生意的不断演变。1906年，26岁的Draper （George的儿子） 成为公司负责人，他对商品和财务都熟悉，认为商店应该以诚实的价格卖高品质商品。然而，1923年Draper意外去世，这对George产生很大打击，一度想卖掉商店，但他小儿子Nelson的劝说下没有出售，后者接班成为新的负责人，当时Dayton的年营收是1400万美元。1939年，Dayton百货商店增加了6个车库商店，总商店数量增加到12个。当Nelson1959年去世时，Dayton年营收达到5000万美元，员工达到4000名。此后Nelson5个儿子平分了公司股份，其中一个儿子Donald升任公司总裁。1950年，Dayton当时核心三大经营哲学包括：1.持续以值得尊敬方式获得增长；2.以合理的价格销售靠得住的商品；3.更广阔范围内回馈社区。
寻求增长。Dayton兄弟组成董事会是和睦的，即使有不同意见，他们也可以通过投票多数服从少数迅速决策。然而，他们对业务的思考和前瞻性还是有所不足——他们将美国当时零售商分为三等，第一等是类似 这种全国型零售商，其次是May百货商店这种中等型，再次则是Dayton这种小型的，他们开始不甘于现状寻求增长策略——他们想组建一个专业高管团队，想扩充公司选品团队等。1954年，Dayton在明州第二家百货商店开业 （基本都是聚焦大都市区域） ，其现代化的风格很快吸引了足够的顾客。针对明州北方冬天寒冷，导致三分之二天气不适合购物问题，公司专门设计Southdale店面，其将全部购物行为置身于室内，从而隔绝了天气影响。此外，这家商店不设对外窗户，反而让消费者购物忘记了时间，获得了很好效果。最后，为了提升团队和公司管理水平，Dayton兄弟们开始在Cornell大学学习管理，并且联合三家本土企业如Honeywell，General Mills等一起创建一座高管培训学校。
Target正式成立
折扣零售大趋势来临，Target成立。二战后的美国，迎来了婴儿潮和消费大爆发，以及人口从城市迁往乡村等趋势。在这些趋势加持下，Kmart，Walmart等大型折扣零售店模式开始崛起。相比Dayton这种百货商店模式40%毛利率，折扣零售普遍毛利率在30%以下，并且简化除商品外一切其他成本比如装修、服务等，且基于更大规模达到了“薄利多销”零售更高境界。这一趋势兴起，Dayton看在眼里，也记在心里，他们开始谋划进入折扣零售模式。实际上，低价模式对于Dayton并不陌生——当时地下一层就是专门低价区，他们清楚低价如何运营，以及对于顾客吸引力。Dayton内部Geisse的部门经理给高管上交一份关于进军折扣零售的建议，他认为折扣零售顾客和百货商店并不冲突 （突破了创新者窘境，Geisse还被授予Target 6%股份） 。1961年，Dayton宣布决定进军折扣零售：定位中产阶级消费者，提供品牌高质量商品。从一开始，Target定位就是更高品质，更低价格，其初始商品品类包括家具、衣服等，以及一个强调方便便捷的超市——相比于百货商店，顾客可以更快找到自己想要的日用品。
差异化定位。Target这个名字最开始是从200多个名称中脱颖而出的，包括那个红白色相间的类似靶心的logo。最开始，Dayton投资400万美元开设4家Target，1962年5月第一家Target开业，其面积达到82500平方英尺 （7600平方米） ，由杂货部门、鞋部门、帽子部门等组成，还有一家干洗店。实际上，在应对折扣商店竞争上，百货商店想强调货品丰富 （多） ，质量好，服务好，更时尚等优势，其与折扣店价格低是有明显差异化定位的，于是Dayton保持着百货商店和折扣店两个方向的布局。当然，也或许发源自有百货商店基因的Dayton，Target虽然定位折扣店，但仍然标榜自己是更高级的折扣店 （upscale discount retailer，或者Quality Discounter） 。其更多给顾客提供了一种介于百货商店和传统折扣店中间选择——那些既看重商品质量，时尚感，又看重更低价格的顾客。实际上，从顾客画像来看，Target能够吸引更年期的女性用户，其平均顾客年龄为40，显著比Walmart年轻。其顾客平均年收入达到6.4万美元，80%上过大学，57%拿到了学位 （2007数据） 。此外，相比于Walmart等竞争对手，Target还提供退款担保、信用支付等一系列服务。
Dayton选择上市。Target无意和别人打价格战，其更多基于商品成本，加上一个合理的利润率来决定商品价格。最开始，Target不赚钱，公司于是对扩张采取了更谨慎策略。然而，后来发现亏损原因主要是库存太多，于是公司一方面清理库存回笼资金，一方面采购IBM计算机进行库存管理等效率优化工作。1965年，位于明州Bloomington的Target单店年营收达到1000万美元，1966年又开了2家店，到年底7家Target年营收达到6000万美元。此时Dayton家族出现了接班人问题，他们的后人都无意接手家族生意，这时候他们选择了IPO上市，将公司变成公众公司，走上正规化发展：在准备上市过程中，公司组建了经验丰富的董事会。1967年，Dayton Corporation正式IPO，以34美元发行了45万股股票，其代表15%公司股份 （估值1亿美元） ，当时公司旗下有Dayton百货商店，Target折扣店等五个部门，1968年Target增长至11家店面。此后Dayton收购了另一家百货公司Hudson，使得整个公司年营收达到8亿美元，是美国第14大零售集团 （非食品类） 。
Target走稳健路线
Target的竞争对手们。低价格、低毛利、大面积、高周转率为代表特征的折扣零售大行其道，当时行业领先是Kmart，其母公司是经营传统杂货小店模型的Kresge，Kmart激进拓展到1966年已经有162家店面，加上753家Kresge店面，公司营收达到10亿美元。仅1976年一年，就新开了271家Kmart。10年后，公司卖掉了Kresge布局，全心经营Kmart，店面超过1000家，营收84亿美元，是当时仅次于Sears的全美第二大零售商。此后，是Walmart，其借鉴了Kmart模式，并且将其进一步改进，最终超越了Kmart。与之对比的是Target定位是中产阶级以上的顾客，其扩张的策略则更为谨慎。1967年，Target有4家店，1969年新开了6家，到1972年总共是46家店。实际上，关于Kmart，Walmart和Target竞争我们在文尾还将做总结，为什么Kmart这一行业先锋最终消失，而Walmart和Target能够屹立于行业不倒？
Target 当时的经营问题。1968年其创始人Geisse出走，带走一帮高管也为后来公司经营带来一定问题，Dayton集团折扣部门 （80%是Target） 的毛利从1971年1800万美元下滑至1973年1300万美元。Target最重要问题还是在选品系统上，随着店面越来越多，Target选品越来越难以符合不同地区的气候和居民购物习惯。比如在墨西哥湾的店面就无法拥有Walleye这种鱼，因为其在当地不存在。Target解决方案是下放一些选品的权力，然而其问题还不仅如此，Target店面布局显得混乱，货品摆放不合规，地面脏乱，员工不负责任，过期的库存。这些问题对于Walmart这类只在乎价格的零售商来说可能还不那么严重，但是对于定位时尚的Target来说是致命的，如果顾客进店眼睛看到这些画面，可能就会掉头远去。
Target回归顾客本源。为了解决这些问题，Dayton高层决定换人，Pistner成为Target负责人，后者觉得要重振Target最简单方法就是回归本源。他在高管会议时问Target高管公司到底哪里出了问题，得到的答案大多都是时运不济，等待时来运转，他开掉了70%的高管。他认为事情没那么复杂，答案就在顾客的反馈里。根据一些顾客和店员的反馈，Target后来重新布局了店面，改变了拥挤的结账通道，优化了最前端的店面 （顾客第一印象） 等，首先让店面变得时尚起来。此外，1974年，公司推出了Target决策守则，主要内容如下：
Target尊重顾客
Target定位年前的家庭
Target必须保持诚信
Target必须在目标顾客最需要品类里有统治地位
Target必须拥抱趋势or时尚
Target只卖高质量商品
Target的商标只能和高质量商品一起出现
Target均衡定价
Target定位大众
Target定位自助服务
Target必须提供符合消费者预期的服务
Target必须拥有一些特色的生意
Target必须保持低成本
Target借力管理系统和计算机来降低成本
Target持续降低运输成本
Target是一个好邻居（对社区友好）
Target是一家成长型公司
Target增长策略专注于自己的市场区域
Target的核心组成成分是人
提出这些公司层面行为准则后，Target开始执行所有店面的统一性。并且推出Plannograms计划，核心目标是管理库存和货架展现内容。此外，为了践行聚焦年轻家庭定位，1977年，Target放弃了《花花公子》等成人杂志业务 （对小孩友好） ，后者每年贡献营收达到100万美元。这一系列措施达成了目的，Target营收1975年同比增长20%达到5.1亿美元，1976年增加了4个店面，营收达到6亿美元。此后除了新开店之外，收购也成为Target拓展主要方式之一，1980年其收购了Ayr-Way，1982年收购33家FedMart Stores （Price Club的前身） ，进军加州，1986年又收购了51家Gemco加州店面。Target最开始进军加州并不顺利，商店经常缺货，但此后他们不断改进，尤其是增加了计算机和卫星系统用来提升供应链效率后，逐步解决这个问题。到1982年，Target店面达到151家，遍布美国中西部和南部州，营收达到21亿美元。Pistner也因为不错的业绩胜任Target董事长，之后成为母公司Dayton的总裁。
Dayton告别家族化经营时代。1983年，Kenneth Dayton从公司退休，Dayton公司正式宣布告别Dayton家族化经营时代。在退休之前，Ken在公司董事会层面做了扎实的布局：他认为公司治理是治理，管理是管理，而董事会负责的是公司的治理，是公司发展第一责任人，董事会成员要积极有为，承担自己应有的责任。此外，他还为公司董事长、CEO、总裁设置了对应的标准。2001年，Ken在会议中仍然提到，其离开公司时为公司建立的治理模型仍在运行。此外，Ken还坚定了公司慈善捐赠的政策，建立Five Percent Club （当时有214名成员，其中134名真正捐献5%，其他捐献2%） ，坚持将税前净利润的5%捐献给社区。最后，1987年，Dayton公司遭遇了来自Dart Group的恶意收购威胁，公司当时在外面流通股份占比有30%。此时，公司多年捐赠赢得社会尊重起了作用，很多社会人士为挽救Dayton而努力，最终明州州政府出面立法组织了这场恶意收购 （同时也保护了其他明州公司免于被恶意收购） 。
Target迎来杰出领导
Bob Ulrich
Ulrich接任Target CEO。1967年，Ulrich大学毕业后就加入Dayton，此后其在选品环节显示出杰出的才能，在公司获得晋升，1981年其成为Dayton的选品VP，1984年他成为Target的总裁，并且1987年成为Target的CEO和董事长，当时Target有247家店面，年营收为43亿美元。Ulrich聚焦细节，喜欢创新，其首先升级了Target的店面布局，比如在更受欢迎区域，增加了走道的宽度。此后，他主导Target改变了定价策略——转变为每日低价 （Every Day low Price） ，而不像前期更多依赖打折吸引流量，依赖其他产品盈利。针对东南各州的顾客，Target还专门进行选品定制化，而针对加州顾客，Target则深度践行更干净的店面，更时髦的衣服，更便捷退货政策等优势。1989年，Target店面增加至407座，营收达到75.2亿美元，利润达到4.5亿美元，占比超过母公司一半。
聚焦重点品类，保持差异化。1990年，Target新开一家超级店面，面积高达16.8万平方英尺 （合计1.5万平方米，是正常Target店面接近2倍大） ，推动Target外观进一步对标百货商场：宽走道、用彩色标记的不同区域、新增拍照服务、电子扫描查看价格、容纳100人就餐的区域、32条结账通道等。Ulrich研究发现，Target价格优势在逐步丧失，他觉得你不可能在所有品类都拥有优势 （All things to all people） ，于是他降低了Hardline品类的优先级，这些品类包括日常用硬件，比如园艺设备、汽车设备、电子设备、体育用品、健康和美妆、以及玩具等。Target开始聚焦Soft Goods，这些品类包括衣服、鞋子、织品等，这些都是最能够体现Target时尚感定位的品类。1994年，Ulrich成为Dayton整个公司的CEO，在管理上，他尝试打破上下层员工之间沟通的壁垒，提倡公司内部平等交流，提倡跨部门沟通和业务合作，取消了不同部门重复的业务环节，提升内部管理效率。此外，Ulrich对外非常低调，他从不和媒体沟通，甚至不愿意见投资者，2003年Target年会后，他甚至没有接受投资者提问，引起很多不满。
善于用人。1995年，Target推出两项新业务其一是SuperTarget，把19万平方英尺大店模式进行规模化复制 （增加到65条结账通道） ，此外引进了Archer Farms自有食杂品牌，产品涵盖面包、牛奶、瓶装水、Pasta等。此外，Target推出自有品牌的信用卡，其到2001年有200万会员。由于Target优异表现以及其他业务不佳表现，Dayton公司在2000年改名Target Corporation。Ulrich不仅经营策略清晰，还善于发现人才，比较典型案例就是公司营销副总裁Pellegrene，1985年他推出了Santabear （如下图） 很快成为圣诞节的标志 （1997年又推出Snowman） ，此后直到2007年Target每年都会推出Santabear的毛绒玩具。1989年，Target进军美国东南各州之际，其在电视网推出了广告，成功抓住了顾客注意力。1990年，Target以1875万美元价格签订了NBA球队森林狼主场15年命名权，命名为Target Center。1997年，Target还推出了Take Charge of Education项目，当顾客在Target购物时，一部分收入会被回馈到他们选择的学校，截至2015年项目结束，捐赠总共达到4.3亿美元。Target还举行“Club Wedd”活动，邀请即将结婚的新人注册，然后可以来Target实现愿望 （免费购物） ，第一年有12.5万对新人注册。实际上，与其他折扣店营销仅聚焦商品呈现不同，Target的营销活动多种多样，生动活泼，赢得了其年轻顾客喜爱。进入2000年后，Target开始持续出售母公司不成功的其他零售业务，其中Marshall Fields以32亿美元出售，Mervyn百货商店以16.5亿美元出售。直到2008年Ulrich退休，公司年营收达到590亿美元，店面数量达到1613家，员工数量达到36.6万，排名全美折扣零售店第二名，在Ulrich在任期间，Target营收增长超过了10倍，利润增长了9倍。
Target进军独家自有品牌。1999年，Target和著名的建筑设计设计家Michael Graves合作打造了一系列家具和家用产品，其中包括热水壶、相框、时钟、酒架、花瓶、园林家具等，价格从3.99美元到499美元不等。这些产品从设计到产品推出一般需要半年到1年，Target一般先订货8000件，表现后再追加 （小单快反） ，这些有充满设计感的商品1999年以Target自有品牌独家给顾客提供。这些产品最终收获不错销量，比如一款厕所刷销量排名同类第一。Target和Graves合作关系持续了13年之久。此后，Target开始打造更多的Private lable的自有品牌商品，比如和时尚设计师Philppe Starck合作的产品等。这些充满设计感的商品之前顾客只能在百货商店见到，而Target也借力这些合理价格的时尚产品进一步加强了自身具有时尚感的折扣零售商的定位。Target丰富的自有品牌一方面成为其差异化定位的手段，另一方面这些独有的商品也使得公司免于和其他零售商进行简单的价格战，公司自身拥有充足的主动权。Expect More，Pay Less也是Target对顾客最重要的承诺。截至2021年，Target仍然在售的自有品牌达到48个。
进军加拿大搁浅
以及数据泄漏事件
Target进军加拿大不成功。2004年，Target卖出了旗下诸多百货商店业务回笼了53亿美元资金，外界就开始猜测公司开始谋划进入加拿大市场。然而，Target直到2011年才迈出实质性脚步，其以18.5亿加拿大元的价格收购了当地折扣商Zellers的220家店，并且每家花了1000万美元左右进行重新翻新，2013年Target在加拿大开业了50家店，然而效果却不及预期，问题是多方面的：面对短时间要运营超过100家店面，Target选品、供应链等各方面都没有准备好，所以经常导致商店缺少库存、或者库存过剩。此外，Target在美国的后台系统不适用加拿大市场，于是公司从SAP采购了产品信息管理系统，管理7.5万个SKU （后来索性在美国市场也改用SAP的产品） 。此外，Target对于加拿大顾客购物习惯、喜欢什么认知也不足，导致其选品团队没有坐标。最后，Zellers的店面所在位置与Target定位的中产阶级不 匹配。简单来讲，加拿大的Target不像美国的Target，其失去了特色，差异化定位没有出来，虽然一些标志性品类如衣服表现还可以，但其他品类则竞争力远不如Walmart。在2014年用户调研中，仅有18%顾客表示满意服务。第一年，Target 在加拿大市场亏损达到9.4亿美元。
数据失窃事件。祸不单行，正当Target深陷加拿大市场困局时候，2013年又爆发了黑客入侵和数据失窃事件，黑客入侵了Target内部系统，盗走了顾客的银行卡信息。2014年，Target又宣布7000万顾客的信息失窃，包括邮件密码等。这一系列 信息使得顾客开始担忧自己信用卡被盗刷，各方开始指责Target公布消息太迟了，损害了顾客的利益。当时Target 的CEO Steinhafel在公开信中表示：“公司致歉，其没有承担好自己的责任”，此后Target投资1亿美元提升用户数据安全。Steinhafel于1979年加入Target，他主导推出了CityTarget，聚焦城市区域的规模更小的店面；以及TargetExpress，类似便利店模型；以及PFresh，生鲜产品模型，Target进军食品等生鲜目的是利用刚需品类吸引人流，然后基于自有特色品类变现，然而这个策略还是没有成功——生鲜品类并没有差异化。2014年，面对加拿大市场困局和数据失窃事件，Steinhafel宣布辞职 （也或许只能怪自己命不好） 。
重振Target
——新CEO上任
Steinhafel卸任后，Target董事会开始寻找新的接班人，一度传言Ulrich会重新回来。最终，2014年7月，他们选择了Brian Cornell成为董事长和CEO，这次选择打破了Target传统——CEO来自内部，实际上Target在管理上一直强调组织冗余，也就是在关键岗位上永远有备份。不过从Cornell履历来看，倒是个合理的选择：他从Safeway （超市） 的CMO （首席营销官） ，然后成为Michaels Stores的CEO，再之后至Walmart旗下Sam's Club的CEO，此后是百事公司美国食品部门的CEO。Cornell很看重数据分析，在过往的职业经历中，数据分析帮助其获得了数字优秀的成果。此外，他还在自有品牌建设上有成熟经验。实际上，当时Target面临问题主要是以下几个：
美国销售：单店销售是零售业最重要业务指标，过去5个季度中3个季度，Target单店销售同比下滑。
线上销售：Target拥抱线上节奏较慢，而针对自己打造全渠道 （omnichannel） 零售商目标，目前顾客在网络端并不能流畅地购物。此前，其将自己线上平台外包给了Amazon，虽然Target.com还是有很多人访问，但是毫无疑问公司发展落后了。此外，公司也推出Cartwheel移动app，方便顾客在结账时发现促销信息。
选品：Target需要有冲击力的新品，其新品销售占比已经从2006年的56%下降到2013年的34%。
加拿大：面对巨亏的情况，继续前进还是撤退？
小店模式：目前Target只有12%的店面在城市区域，远远落后于Walmart等竞对。
数据失窃：如何重新赢回消费者信任，很重要。
公开透明的Cornell，Target宣布退出加拿大。相比于Ulrich的低调，Cornell不仅平易近人且对下属公开透明表面自己的战略和策略，2014年Target的年会上，Taylor Swift等歌星轮流演出，而Cornell最后登台演进，他表示Target需要重新变得Cool起来，且需要通过聚焦家居、衣服、母婴、美妆等核心品类，重新建立自己的消费者口碑。他认为，虽然Target过往取得了很多成功，但是随着外部环境的变化，公司开始过时和落后了，公司需要变革。首先，Cornell组建自己的高管团队，他同时从内部和外部选人。此外，他火速赶赴加拿大市场，并且亲自到多家一线门店视察，最终在仔细评估了加拿大门店4季度 （节日季节，是一年最重要的销售季节） 的表现后，他认为Target没有理解加拿大消费者的真正需求，业务没有实质改善，而且持续经营亏损巨大，可能要到2021or2022才能扭亏为盈。最终，他宣布公司退出加拿大市场，此前，Target已经在该市场花费了70亿美元，并且第一年亏损10亿美元，其关闭了133家门店 （1.8万名员工） 。这一决定好处是显而易见的，公司摆脱了一个短期巨亏的业务，坏处就是未来Target发展空间还是只局限在美国。
重振Target。2015年，Cornell宣布自己上任后的施政纲领，核心目的是重振Target，其中包括核心五条：1.拥抱全渠道零售 （omnichannel） ；2.聚焦标志性品类；3.针对性本地化品类和个性化购物体验；4.更聚焦城市区域的店面；5.降低成本。要实现这些战略，Target首先需要重新了解自己的目标客户——Target典型客户是白人女性，有两个小孩和一台车。当然今日仍然有大量顾客是如此，然而也有越来越多的Gen Z成为了Target的顾客，也有多种族的顾客，Target的顾客已经更加多元化。公司高管开始花大量时间在店面和顾客交谈，了解顾客需求上。在Cornell看起来，了解顾客将是Target重回自身定位最关键的步骤。此外，2015年，Target宣布把店内药房业务以19亿美元价格卖给CVS，使得公司进一步聚焦核心品类。此外，Cornell还着重建立公司内部跨部门沟通机制——核心原因是在全渠道零售战略背景下，很多业务需要多部门协作，比如线上业务和选品部门以及供应链部门就需要深度合作，以确保线上购物体验。
深度管理供应链。Target的供应链很特殊，其有五个核心品类 （如下图） ，且五个占比比较均匀，又有很不一样的季节性，比如服装就和生鲜很不相同，玩具又和其他品类很不相同，其70%销售在四季度。相比于Walmart （如下图） ，他们可能食品能占60%销量，就集中搞好一个品类，其他更多是辅助。虽然Target已经建立一套多样化能够适配这种品类分布特点的供应链，但是创新却停止了，实际上交付时间、准确度、库存精准度都拥有提升空间。Target提出供应链优化三大方向：1.减少缺货；2.增加和优化整体劳动力，这样员工可以花更多时间在前面和顾客服务和沟通；3.让后台空间腾出来，用来做直接给消费者的交付 （和电商相关） 。“让店面看起来更好”实际上是Target安身立命之本，所以管理货架摆放等店面布局至关重要。此外，增加技术人才引进也是Target重视的方向，不管是供应链管理、货架管理、顾客需求分析等都越来越涉及到数字化工具，因此Target开启了大规模技术人员招聘。
仍然相信线下零售，发力全渠道。Target的店面曾经以时尚的商品和精致的布置闻名，然而到2017年很多店面装修已经老化和过时落后，要不要花钱对这些店面进行重新翻修？实际上面对线上化的趋势，很多人认为线下实体零售日薄西山了，为什么还要花巨资重修？然而，Cornell及Target高管不这么看，他们长期来看推行的和顾客亲密沟通，走进顾客家中了解顾客的需求发挥了作用，他们的结论是——顾客仍然享受线下购物的感觉。2017年Target宣布未来3年花费70亿美元重修商店，包括开设更多小规模店面，补贴价格以及发布更多自有品牌 （Private-lable） 。这个消息出来后，华尔街反应是负面的，Target股价遭受重创 （12个月跌了29%） 。具体来看，研究显示顾客正从郊区搬回城市，所以Target在城区开设更多小规模店面，这些商店不仅针对本地顾客选品提供便利，而且为Target线上购物平台提供了提货点 （类似社区团购） 。2017年，Target宣布推出12个自有品牌，聚焦家居和衣服品类，类似Cat&Jack等品牌获得了成功。重修店面方面，其实也包括优化布局：Target深入研究各个品类之间流量互通的关系 （比如有多少人来店为了买食品会顺便看看衣服） ；包括如何更快让新顾客熟悉店面的布局，找到自己想要的商品；降低货架的高度，让顾客视野更开阔等等。最后是线上零售，一方面Target肯定要发挥自身线下渠道优势，在店面设置专门Pick up区域，其次2017年其5.5亿美元价格收购了Shipt，主要提供一天送货到达的服务。到2019年，Shipt已经可以将6.5万个Target SKU在1小时内送到Target在48州的1500家店。Cornell坚信，每年85%的美国人都会至少走进一次Target店铺，只要能为他们提供超预期的服务，他们就会持续光顾。实际上，在计划发布1年后，Target确实实现了降低售价、重修商店、拓展自有品牌、开设更多线上零售店、加强线上布局等目标，Target股票上涨了47%，到2019年8月，Target已经连续8个季度单店销售同比增长。Cornell的策略成功了。实际上，到2020年疫情开始后，Target的营收反而迎来加速增长，尤其是线上零售，从2019年8.8%提升至2021年18.9%。当然，近期随着通胀上升，聚焦可选消费的Target可能是有点压力的。
总结：对比Kmart、
Walmart和Target，
零售商如何穿越牛熊？
总结来看，Target成功可以归因如下：
坚持自身定位：高质量折扣零售商，以时尚为关键词，包括提供独特自有品牌等，持续深化品牌优势；
聚焦核心：卖掉药店，其实损失了一部分可持续经营利润，但是腾出更多精力聚焦自己核心品类。从加拿大撤退也是。
高质量管理：最开始是家族经营，到奠定公司治理核心架构，到积极拥抱折扣零售趋势 （逃离了创新者窘境的魔咒） ，包括后来内部产生Ulrich，外部选择Cornell等优秀高管，这些都是显示了这家公司治理能力很强。
回馈社区：5%的税前净利润捐给社区，坚持了60年，肯定会获得回报。
敢于做决策：当你明确自己理解了用户后，就可以做出类似在线上化趋势明显的时候选择重注线下。
再来探讨一个横向比较的问题，正如前文所说，折扣零售模式兴起于1960年代，最开始的行业引领者其实是Kmart，其也确实规模领先了行业接近30年，但是最终却败给了Walmart和Target，这里面的原因是什么？Harvard Business Review在2010年一篇文章给出了答案，他认为在零售竞争深水区三个方向很重要：核心竞争力在哪，给消费者提供什么价值 （目标定位） ，以及需要具备什么能力 （资源和工具） ，怎么打仗 （打法） ；简单说来，就是Kmart对自己定位不够清晰，在行业进入成熟期后，撒胡椒面的模式便失去了竞争力：
Walmart：以低价心智为核心，从食品到消费电子等开始。为了达到这一目标，Walmart具备能力包括选址能力、不做浮夸店面装修 （节省成本） 、超级供应链能力辅以强大数据能力 （保障供给） 。而从打法来看，Walmart紧贴自己目标，避免大件商品 （没有成本优势、要服务） 、持续精进选品 （针对本土需求等） 。
Target：以时尚为核心差异化，从店面布局到营销都需要吸引眼球。与之而来的需要高端营销能力、独家自有设计感的品牌、价格优势、进军城市。打法方面，Target聚焦更年期，注重时尚感的顾客需求，所以更聚焦家居、服装、时尚等品类。
Kmart：他最开始定位是“通过一系列独家和自有品牌，给大众消费者提供高质量的商品”。这个定义其实适用于任何一个大的折扣零售商，Kmart没有自身独特定位，给消费者提供了什么独特价值，在零售竞争深水区时候，就败下阵来。反过来讲，正是因为Kmart最先享受了行业红利，大而全反而成为其成功的路径，而在零售竞争深水区，差异化竞争变得至关重要，这个时候Kmart没有持续升级，因此落后。其实类似的案例还挺多，比如NBC\ABC\CBS等大而全的广播电商网和HBO、ESPN等聚焦特色品类品牌的竞争。
